Chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Việt Nam sang Châu Phi

Châu Phi

Mục Lục

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 2

2.1. Mục tiêu chung: 2

2.2. Mục tiêu cụ thể: 2

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2

3.1. Phương pháp thu thập số liệu: 2

3.2. Phương pháp xử lý số liệu: 2

4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 2

4.1. Không gian nghiên cứu: 2

4.2. Thời gian nghiên cứu: 2

4.3. Đối tượng nghiên cứu: 3

PHẦN NỘI DUNG 4

Chương 1: THỰC TRẠNG XUẤT KHẨU HÀNG HOÁ CỦA VIỆT NAM SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI. 4

1.1. Khái quát quan hệ chính trị, ngoại giao Việt Nam – Châu Phi trong thời gian qua. 4

1.2. Thực trạng xuất khẩu hàng hoá Việt Nam vào thị trường Châu Phi trong thời gian qua. 5

1.2.1. Kim ngạch xuất khẩu, số lượng xuất khẩu. 5

1.2.2. Cơ cấu thị trường. 6

1.2.3. Cơ cấu mặt hàng. 8

1.2.4. Tình hình về giá. 9

1.2.5. Các hình thức xuất khẩu chủ yếu. 10

1.2.6. Các phương thức thanh toán. 10

1.2.7. Các thị trường trọng điểm của Việt Nam tại Châu Phi. 11

1.2.7.1. Thị trường Nam Phi. 11

1.2.7.2. Thị trường Ai cập 15

1.2.7.3. Thị trường Nigiêria 18

1.2.7.4. Thị trường Maroc 20

1.2.7.5. Thị trường Angiêria. 22

1.3. Đánh giá chung tình hình xuất khẩu hàng hoá Việt Nam sang thị trường Châu Phi 26

1.3.1. Ưu điểm 26

1.3.1.1 Ưu điểm. 26

1.3.1.2 Nguyên nhân. 26

1.3.2. Hạn chế. 27

1.3.2.1. Hạn chế. 27

1.3.2.2. Nguyên nhân. 28

Chương 2: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XUẤT KHẨU HÀNG HOÁ CỦA VIỆT NAM SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI. 30

2.1. Định hướng. 30

2.2. Giải pháp. 30

2.2.1. Đẩy mạnh xúc tiến thương mại. 30

2.2.2. Phát triển các ngành hàng xuất khẩu. 32

2.2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý. 32

PHẦN KẾT LUẬN 34

TÀI LIỆU THAM KHẢO 35





DANH MỤC BIỂU BẢNG



Bảng 1.1: Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam vào một số nước trọng điểm ở Châu Phi 2009-2010

Bảng 1.2: Một số mặt hàng của Việt Nam xuất vào Châu Phi trong những năm qua

Bảng 1.3: Kim ngạch một số mặt hàng của Việt Nam xuất sang Nam Phi 2008-2010

Bảng 1.4: Kim ngạch một số mặt hàng của Việt Nam sang Ai Cập

Bảng 1.5: Xuất khẩu của Việt Nam sang Maroc

Bảng 1.6: Kim ngạch xuất nhập khẩu Việt Nam- Angiêria 2008-2010

Bảng 1.7: Kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng của Việt Nam vào Angiêria





DANH MỤC HÌNH



Biểu đồ 1.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam sang thị trường Châu Phi 2008-2010

Biểu đồ 1.2: Kim ngạch xuất khẩu Việt Nam sang Nam Phi 2008-2010

Biểu đồ 1.3: Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Ai Cập 2008-2010

Biểu đồ 1.4: Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam vào Nigiêria 2008-2010

Biểu đồ 1.5: Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam vào Maroc 2007-2009

Biểu đồ 1.6: Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Angiêria 2008-2010





DANH MỤC VIẾT TẮT





XTTM:    Xúc tiến thương mại.

DN: Doanh nghiệp.

XK: Xuất khẩu.

GTGT: Giá trị gia tăng.

D/P: Document Against Payment ( Bộ chứng từ / thanh toán).

L/C: Letter of Credit (thanh toán tín dụng thư).

C/O: Certificate of Origin (Giấy chứng nhận xuất xứ hàng hoá).

TTR: Telegraphic Transfer Reimbursement (Chuyển tiền bằng điện có bồi hoàn).

D/A: Document against Acceptance (Bộ chứng từ / chấp nhận thanh toán).







PHẦN MỞ ĐẦU



1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Ngày nay, xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá là xu thế chung của các nước, các khu vực và toàn thế giới. Các nước ngày càng phát triển thì càng phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn trên tinh thần hợp tác bình đẳng, tôn trọng chủ quyền và cùng có lợi.

Trên con đường hội nhập xu thế quốc tế hoá ấy của kinh tế thế giới, thì quan hệ xuất – nhập khẩu hàng hoá Việt Nam với các nước trên thế giới là vô cùng quan trọng. Thực hiện đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, đa dạng hoá, đa phương hoá đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với trên 178 nước thuộc tất cả các châu lục (theo thống kê Bộ Ngoại Giao Việt Nam), trong đó quan hệ thương mại với Châu Phi là quan trọng.

Hiện nay, quan hệ đối ngoại của nước ta với Châu Phi đang tăng cường và mở rộng. Từ năm 1991 đến nay (2009), Việt Nam và các nước Châu Phi đã ký kết nhiều hiệp định khung về hợp tác quốc tế, văn hoá, khoa học kỹ thuật và thương mại do nhà nước ta nhận ra Châu Phi có nhiều thuận lợi. Với trên 1 tỷ dân, Châu Phi vừa là thị trường tiêu thụ hàng hoá, vừa là nơi cung cấp nguyên liệu cho sản xuất (90% côban, 90% platin, 50% vàng, 98% crôm, 9,5% dầu mỏ…của thế giới) và nhiều tiềm năng phát triển khác. Đặc biệt, từ cuộc hội thảo lần thứ nhất diễn ra năm 2003 đóng vai trò như người mở đường trong quan hệ của Việt Nam và Châu Phi trong thời kỳ mới. Thực tế, trong những năm qua việc cũng cố và phát huy mối quan hệ hợp tác truyền thống với các nước Châu Phi đang từng bước trở thành một nội dung quan trọng trong chính sách đối ngoại của Đảng và nhà nước ta.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp xuất khẩu hàng hoá của Việt Nam sang thị trường Châu Phi” làm đề tài nghiên cứu.



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_079660485

Read More

Chiến lược xuất khẩu tôm vào thị trường Mỹ

Xuất khẩu Tôm thủy sản của Việt Nam.

Tôm là một mặt hàng đặc biệt quan trọng trong kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam những năm gần đây. Năm 2010 kim ngạch xuất khẩu Tôm của Việt Nam vượt 2 tỷ USD.

Những mặt hàng Tôm xuất khẩu gồm có:

Tôm nguyên cả con:

           

Tôm bỏ đầu:



Tôm nobashi:



Tôm tẩm bột.

 

Tôm xiên que:





Mỹ có một nền kinh tế hỗn hợp tư bản chủ nghĩa được kích thích bởi tài nguyên thiên nhiên phong phú và cơ sở hạ tầng phát triển tốt. Mỹ đứng hạng thứ 8 về tổng sản lượng nội địa trên đầu người và hạng 4 về tổng sản phẩm nội địa trên đầu người theo sức mua tương đương. Mỹ là nước nhập khẩu hàng hóa lớn nhất và là nước xuất khẩu lớn nhất trên thế giới. Vì thế việc mở rộng kinh doanh sang thị trường mỹ sẽ có nhiều thuận lợi cho công ty như:

Khi xuất khẩu được thì có khả năng nhập khẩu nhiều hàng hoá hơn giúp công ty không ngừng phát triển quy mô.

Không những thế công ty còn học hỏi những kinh nghiệm buôn bán quốc tế, đầu tư, quản lý và tiếp thu những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật ứng dụng cho sản xuất và điều hành kinh tế ở quy mô quốc gia và quốc tế. (kinh nghiệm quản lý).

Mở rông giao thương được với Mỹ sẽ thiết lập được quan hệ bạn hàng với các tập đoàn, các Cty siêu quốc gia có quy mô toàn cầu thì ta cũng mở rộng được giao thương với các nước khác cả trong và ngoài khu vực.

Với dân số của Mỹ khoảng 301 triệu dân hứa hẹn sẽ là thị trường tiêu thụ mạnh sản phẩm tôm xuất khẩu của công ty.



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_079654151

Read More

Chiến lược kinh doanh quốc tế tập đoàn Walt Disney

Walt Disney

1 Giới thiệu tập đoàn Walt Disney : 3

2 Chiến lược kinh doanh quốc tế của Walt Disney: 4

2.1 Sức ép giảm chi phí cao: 4

2.2 Sức ép đáp ứng địa phương : 6

2.2.1 Sức ép tương đối thấp: 6

2.2.2 Sức ép trở nên cao hơn: 8

3 Walt Disney thâm nhập thị trường Trung Quốc: 10

3.1 Đặc điểm thị trường Trung Quốc: 10

3.2 Động cơ thúc đẩy: 11

3.3 Những khó khăn trước mắt: 12

3.4     Hình thức thâm nhập: 13

4 Kết luận : 21



LỜI MỞ ĐẦU



    Trong ngành truyền thông giải trí thì phải kể đến những tên tuổi lớn và có sức ảnh hưởng như Time Warner, News Corporation, Viacom và cả Walt Disney nữa.

   Như một quy luật tự nhiên, một khi sông không còn là nơi kiếm ăn lý tưởng do việc có quá nhiều đồng loại cùng sinh sống trên cùng một lãnh thổ, cá bắt đầu nghĩ đến việc vượt sông ra biển,đi tìm một chân trời mới cho mình. Việc kinh doanh cũng không có gì khác,khi một thị trường đã trở nên bão hòa và quá chật chội với sự xuất hiện của các đối thủ cùng ngành thì việc mở rộng hoạt động sang một thị trường mới tiềm năng hơn là hết sức cần thiết. Nhưng cái gì cũng có tính chất hai mặt của nó.Nếu việc mở rộng hoạt động kinh doanh mang lại cơ hội lớn bao nhiêu thì nguy cơ đi kèm với nó cũng lớn bấy nhiêu. Việc mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường nước ngoài là một trong những bước đi hết sức quan trọng của bất cứ doanh nghiệp nào. Nếu như thất bại,hậu quả của nó không chỉ dừng lại ở các chi nhánh,công ty con ở nước ngoài mà còn tác động đến tài chính và danh tiếng và các kế hoạch trong tương lai của tổng công ty. Nhưng nếu thành công,doanh nghiệp sẽ tận dụng được các lợi ích của tính kinh tế theo quy mô,tính kinh tế theo vị trí,đường cong kinh nghiệm,…nhằm cắt giảm được chi phí,nâng cao chất lượng,gia tăng lợi nhuận,…Do đó,mỗi doanh nghiệp cần có những tính toán kỹ lưỡng nhằm đề ra chiến lược kinh doanh thích hợp khi quyết định thâm nhập bất cứ một thị trường quốc tế nào.     Nhận thấy tính quan trọng của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế trong việc mở rộng thị trường của các doanh nghiệp, nhóm chúng tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh quốc tế của Walt Disney và hình thức thâm nhập vào thị trường Trung Quốc” với hy vọng có thể vận dụng những lý thuyết đã được học vào trong quá trình phân tích đồng thời bổ sung thêm cho kho tàng kiến thức ít ỏi của mình với những  thông tin quan trọng có tính chiến lược của một trong những tập đoàn giải trí lớn nhất khi mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế sang thị trường Trung Quốc.    Tất nhiên trong quá trình thực hiện nghiên cứu không thể tránh khỏi những sai sót mang tính chủ quan của những người thực hiện nên kính mong người đọc thông cảm.

1. Giới thiệu tập đoàn Walt Disney:

   Khi nhắc đến Walt Disney là chúng ta nghĩ ngay đến một thương hiệu hàng đầu rất thành công trong lĩnh vực giải trí gia đình. Từ sự khởi đầu khiêm tốn (một studio phim hoạt hình),người đã đưa tên tuổi của công ty trở nên nổi tiếng như ngày nay không ai khác chính là Walt Disney_ông chủ lớn của những nhân vật hoạt hình nhỏ (Mickey Mouse).

   Công ty Walt Disney là tập đoàn giải trí truyền thông đa phương tiện lớn đứng thứ 3 trên thế giới sau News Corporation và Time Warner. Công ty tập trung vào năm nhóm kinh doanh chính: truyền thông, khu vui chơi giải trí, phim ảnh và hàng tiêu dùng và tương tác truyền thông.

Walt Disney Pictures & Television, một chi nhánh của tập đoàn, chuyên sản xuất và mua lại các bộ phim truyền hình và nhựa để phân phối lại dưới các nhãn hiệu Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures. Một chi nhánh khác là Miramax Film Corp có nhiệm vụ mua và sản xuất các bộ phim nhựa và truyền hình để phân phối dưới nhãn hiệu Miramax và Dimension. Công ty này cũng sản xuất và phân phối các bộ phim hoạt hình dưới nhãn hiệu Walt Disney Pictures.

Công viên và khu nghỉ mát: gồm một số công  viên nổi tiếng như: Disneyland tại California, Walt Disney Word Resort tại Florida, Tokyo Disney Resort, Disneyland Resort Paris và Hong Kong Disneyland.

Sản phẩm tiêu dùng: Disney sản xuất từ quần áo, đồ chơi, trang trí nhà, sổ sách và tạp chí để các trò chơi tương tác, thực phẩm và đồ uống, văn phòng phẩm, điện tử và mỹ thuật. Disney xuất bản Toàn cầu (DPW) là nhà xuất bản lớn nhất thế giới của sách và tạp chí trẻ em, đạt hơn 100 triệu người đọc mỗi tháng trong 75 quốc gia. Các ấn phẩm nổi tiếng  như: Disney Libri, Hyperion Sách dành cho trẻ em, Bước vào Sun, Disney Press, và Disney Editions thông qua web: disneystore.com , Các cửa hàng bán lẻ chuỗi Disney, đã ra mắt vào năm 1987, công ty sở hữu và điều hành  chuỗi Disney Store ở Bắc Mỹ và châu Âu.

Mạng truyền thông: bao gồm một loạt các tài sản trên truyền hình, cáp, đài phát thanh như: ESPN, Disney- ABC television group, Disney channel, ABC,ABC familys,ABC Studios, Radio Disney.

 Disney Interactive Media Group : (DIMG) là một phân đoạn của Công ty Walt Disney chịu trách nhiệm cho việc phân phối , tương tác và nội dung thông tin trên nhiều nền tảng bao gồm di động và video trò chơi trực tuyến. DIMG kinh doanh cốt lõi bao gồm Disney Interactive Studios: tự phát hành và phân phối một danh mục đầu tư của trò chơi điện tử đa nền tảng, trò chơi điện thoại di động và giải trí tương tác trên toàn thế giới.

-   Hiện nay trụ sở của công ty đặt tại Burbank, California, Hoa Kì với hơn 120.000 nhân viên trên toàn thế giới.

-   Các thị trường của Walt Disney: Bắc Mỹ (Canada, Mỹ), Châu Mỹ La tinh, Châu Á (Australia, Hong Kong, Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Singapore, Đài Loan, Ấn Độ, Trung Quốc, Nga, Trung Đông), Châu Âu (Česká republika, Danmark, Deutschland, Tây Ban Nha, Pháp, Italia, Magyarország, Hà Lan, Norge, Polska, Bồ Đào Nha, Romania, Srbija, Suomi,Sverige, Turkiye, Vương Quốc Anh), Nam Phi



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_079660457

Read More

Xâm nhập cà phê Trung Nguyên vào thị trường Mỹ

II. Tiêu chuẩn của nhân viên điều tra thị trường và những nội dung cần tập huấn cho nhân viên điều tra

Mục tiêu của việc điều tra thị trường:

- Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô tại Mỹ như thế nào ? có thuận tiện cho việc kinh doanh café không ?



- Xem sản phẩm café hiện tại của công ty có phù hợp với thị trường Mỹ hay không ?

+ Nếu không phù hợp thì cần phải thay đổi như thế nào.

+ Nếu phù hợp thì đâu là thị trường mục tiêu? Đâu là khách hàng tiềm năng?



- Năng lực của công ty có đáp ứng được yêu cầu trong việc thâm nhập thị trường mới không ?



- Đối thủ cạnh tranh hiện tại như thế nào? (là ai, sản phẩm , giá cả, khách hàng, nhà cung ứng, điểm mạnh , điểm yếu, chiến lược kinh doanh … của họ)



- Các biện pháp, phương hướng cải thiện tình hình để thâm nhập thị trường.



1.Tiêu chuẩn của nhân viên điều tra thị trường



- Hiểu biết tối thiểu văn hóa, cách ứng xử tại Mỹ

- Thành thạo Tiếng Anh, có khả năng tìm tài liệu và phân tích tài liệu bằng tiếng anh ; nghe, nói tốt.

- Có trình độ chuyên môn : Là Cử nhân trở lên đã được đào tạo từ các khoa liên quan đến mặt Marketing như quản trị kinh doanh, quản trị kinh doanh quốc tế, marketing quốc tế…

- Có kinh nghiệm : Tối thiểu 2 năm

- Có các kỹ năng mềm cần thiết : khả năng thuyết trình trước đám đông, khả năng thuyết phục, khả năng giao tiếp và truyền đạt…

- Nắm kĩ thông tin cần thiết của của Công Ty: như Sản phẩm, năng lực tài chính…

- Có tính kiên nhẫn, chịu khó, cẩn thận và trung thực, nhanh nhẹn, nhậy bén, chịu được áp lực cao trong công việc.

- Giới tính : Nữ (từ 25 -35 tuổi), ngoại hình tương đối.

2.Nội dung cần tập huẩn cho nhân viên điều tra

- Trình độ ngoại ngữ

- Kỹ năng mềm : kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng thuyết phục.

- Kỹ năng phân tích

- Thông tin cần thiết về doanh nghiệp : sản phẩm, năng lực tài chính, năng lực sản xuất kinh doanh

III. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu thị trường và giải thích lý do sử dụng phương pháp nghiên cứu đó

- Phương pháp điều tra, khảo sát dựa vào bảng câu hỏi bằng thư tín: Lý do

+ Độ chính xác cao hơn

+ Thu thập khá đầy đủ thông tin mình cần thiết như : nhu cầu về sử dụng sản phẩm của công ty tại thị trường Mỹ ; Khả năng thanh toán của người sử dụng; nhóm đối tượng mục tiêu của DN.

+ Người dự vấn đọc và trả lời, không bị ảnh hưởng bởi người phỏng vấn.

+ Đối tượng cần điều tra có thể trả lời khi nào thuận tiện, không bị sức ép nào cả, nên độ chính sách sẽ cao hơn.

+ Phí tổn chỉ giới hạn ở việc làm thủ tục và bưu phí



- Phương pháp bàn giấy : Lý do

+ Chi phí thấp

+ Không tốn nhân lực

+ Dễ kiếm, dễ thu thập

+ Thu thập được nhiều thông tin ngoài hơn: VD: môi trường kinh doanh (vĩ mô, vi mô) …

+ Kết hợp thêm để tăng độ chính xác của phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi.



IV. Xác định mẫu đối tượng cần điều tra và giải thích lý do chọn mẫu nghiên cứu đó

1. Khách hàng

- Mẫu đối tượng : toàn bộ khách hàng từ 25 tuổi trờ lên ( đặc biệt là nam giới đã đi làm ) trong thành phố San Fansisco

- Lý do : + Họ là những người có nhu cầu cao nhất và đi kèm là có khả năng thanh toán cao

   + Phù hợp nhất để tiêu dùng sản phẩm của công ty.

   + Họ cần tính sáng tạo cao.

2. Đối thủ cạnh tranh

- Mẫu đối tượng : những doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm cùng loại ( như … ) , 1 số doanh nghiệp  kinh doanh sản phẩm thay thế ( như …) trong thành phố San Fansisco.

- Lý do : + Họ là những Doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn trong việc kinh doanh, cũng như ảnh hưỏưng đến khả năng thu lợi nhuận của công ty.

Download:

https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_079652920

Read More

Lập dự án quán cafe Sinh viên

quán cafe Sinh viên

MỤC lỤC

PHẦN  MỞ ĐẦU 1

B. PHẦN NỘI DUNG 3

Chương 1: Mô Tả Tổng Quan 3

I. Giới thiệu sơ lược về quán 3

II.Sản phẩm 4

1.Các loại sản phẩm kinh doanh 4

2. Định vị dịch vụ 5

3. Sản phẩm tương lai : 6

III. Phân tích thị trường 6

1. Thị trường tổng quan 6

Qui mô quán café-* 7

2.  Đặc điểm khách hàng 9

3.  Đối thủ cạnh tranh 9

4.  Nhà cung cấp 9

5.  Các yếu tố vĩ mô 10

6.  Phân tích SWOT 10

Chương 2: HOẠCH ĐỊNH CHỨC NĂNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÀI CHÍNH 14

I. Tiếp thị 14

1. Chiến lược giá 14

III. Trang thiết bị, mô hình xây dựng, địa điểm 20

Trang thiết bị đầu tư ban đầu 20

IV. Hoạch định tài chính 25

Các khoản đầu tư và nguồn vốn ban đầu 25

Hoạt động kinh doanh 26

3.2  Thông số độ nhạy của dự án 34

Kết quả kinh doanh của công ty 42







PHẦN  MỞ ĐẦU



Lý do chọn đề tài

_  Tuy hiện nay trên khu vực phường 10 , quận Gò Vấp tồn tại nhiều quán cà phê nhưng vẫn ko đáp ứng đủ nhu cầu cho tất cả các thành phần xã hội vì đa phần chúng có giá khoảng 17.000 trở lên . Đối với sinh viên thì đó là giá “xa sỉ” khó có thể chấp nhận được !!! Vì  vậy chúng tôi quyết định lập 1 dự án quán cà phê nhằm phục vụ cho những “tương lai của đất nước” & những thành phần có thu nhập thấp



Mục đích nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu về thị trường, khách hàng, đối thủ,.. để:

_ Nắm được tình hình kinh doanh

Đưa ra chính sách kinh doanh phù hợp mang lại hiệu quả kinh doanh cho quán

Đánh giá khả năng tài chính - rủi ro

Cung cấp dịch vụ giải khát và một số dịch vụ thư giãn khác cho khách hàng.



Phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin:

+   Trên mạng, báo chí, xin số liệu trực tiếp ở các cửa hàng đồ trang trí nội thất, các siêu thị, các quán café, trà sữa ở địa phương,...                          

+  Tham khảo sách báo, tập chí và xin ý kiến từ các chuyên gia, các người hoạt động cùng lĩnh vực.

-     Tổng hợp và xử lý thông tin:

      +     Phương pháp phân tích SWOT

      +    Các phương pháp phân tích định lượng thông qua các chỉ số tài chính

      +    Đánh giá định tính theo ý kiến chuyên gia, theo quan sát thực tế  và các thông tin thu thập được.



Phạm vi nghiên cứu :

4.1 Phạm vi không gian

      -     Đề tài này chỉ nghiên cứu việc khởi nghiệp là dự án thành lập quán café 7 Sinh Viên tọa lạc tại 135 đường Quang Trung, phường 10, quận Gò Vấp.

     -      Số liệu dùng để tính toán là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế và ước đoán .

        4.2 Phạm vi thời gian

   Dự án có phạm vi nghiên cứu từ tháng 11 năm 2008 đến nay



Cơ sở dữ liệu

         Dữ liệu của dự án được thu thập từ việc điều tra trên các cửa hàng đồ gỗ, trang trí nội thất trên đường Ngô Gia Tự, quận 10; từ siêu thị Big C, đường Tô Hiến Thành, phường 14, quận 10; siêu thị điện máy Chợ Lớn, đường An Dương Vương, quận 5; công ty dịch vụ thương mại Phong Vũ, đường Cách Mạng Tháng 8, quận 3; trang web: www.vatgia.com và nhiều trang web khác.



Download:



http://www.facebook.com/download/1409133935993334/VanLuong.Blogspot.Com_CFSV.doc

Read More

Chiến lược xuất khẩu sản phẩm đường từ mật hoa dừa

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VÀ SẢN PHẨM 4

1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp 4

1.2. Giới thiệu về sản phẩm 5

1.3. Thị trường dự định đưa sản phẩm thâm nhập 6

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU THÔNG TIN THỊ TRƯỜNG 7

2.1 Điều kiện kinh tế 7

2.2 Điều kiện chính trị 7

2.3 Điều kiện pháp lí 9

2.4 Điều kiện văn hóa 10

2.5 Mức độ cạnh tranh 11

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH SWOT 13

3.1. S – Strengs (các mặt mạnh) 13

3.2. W – Weakness (các mặt yếu) 13

3.3. O – Opportunities (các cơ hội) 14

3.4. T – Threats (các nguy cơ) 15

CHƯƠNG 4: PHÁC THẢO SƠ BỘ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 16

4.1. Chiến lược sản phẩm 16

4.2. Chiến lược phân phối 16

4.3. Chiến lược giá 17

4.4. Chiến lược xúc tiến 17

4.5. Tổ chức thực hiện 19

4.6. Ước tính chi phí 19

PHẦN KẾT LUẬN 20

Tài liệu tham khảo 21

Bảng phân công nhiệm vụ 22





LỜI MỞ ĐẦU

Trung tâm Thực nghiệm  Đồng Gò (Thuộc viện Nghiên cứu Dầu và cây có Dầu – Bộ Công thương) đã đầu tư khá nhiều công sức, tiến hành thực hiện đề tài “Nghiên cứu sử dụng mật hoa cây dừa để sản xuất đường và rượu cao độ” từ nguồn kinh phí sự nghiệp khoa học gần 400 triệu đồng do Bộ Công Thương đầu tư.

Hiện nay sản phẩm đường từ mật hoa dừa đã có mặt trên thị trường thế giới, được người tiêu dùng ưa chuộng, giá bán khá cao. Các nước láng giềng với Việt Nam như Indonesia, Malaysia…cũng đã có truyền thống xuất khẩu sản phẩm này trên thị trường thế giới.

Mặc dù giá trị xuất khẩu của sản phẩm đường từ mật hoa cây dừa là rất lớn, tuy nhiên, thực trạng hiện nay cho thấy chúng ta vẫn chưa khai thác hiệu quả lợi ích sản phẩm. Đa số các doanh nghiệp sản xuất đều lựa chọn hình thức khai thác cây dừa từ việc lấy trái và các sản phẩm phụ từ dừa. Nhưng theo nghiên cứu với giá dừa hiện tại thì việc lấy mật để chế biến thành đường cho hiệu quả cao hơn việc bán trái, bên cạnh đó việc lấy mật không ảnh hưởng đến sự phát triển của cây, đồng thời các sản phẩm làm từ mật sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Nếu đầu tư hiệu quả cho sản xuất sản phẩm này thì sẽ mang lại giá trị kinh tế cao hơn. Thế nhưng do giá thành sản xuất cao nên ở Việt Nam khó mà có thể tiêu thụ sản phẩm này. Điều đó đòi hỏi cần tìm một nguồn tiêu thụ trên thế giới.

Và một trong những thị trường tiềm năng cho xuất khẩu sản phẩm này là Nhật Bản, bởi hằng năm nước này cần nhập khẩu một lượng lớn đường và cũng đã có truyền thống nhập khẩu sản phẩm đường từ mật hoa dừa này từ các nước nhiệt đới. Vì thế, phòng nghiên cứu thị trường đã nghiên cứu và ứng dụng các phân tích, nhận định, đánh giá logic để khảo sát tiềm năng xuất khẩu sản phẩm đường từ mật hoa cây dừa sang thị trường Nhật Bản, đồng thời đưa ra những chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp với quy mô hình của Công ty chúng ta, một cơ sở điển hình sản xuất ngành sản xuất kinh doanh kẹo dừa mang thương hiệu Bến Tre. Nếu mô hình thành công, thì Đông Á sẽ là cơ sở đầu tiên mạnh dạn làm người tiên phong sản xuất và xuất khẩu sản phẩm đường từ mật hoa dừa sang thị trường thế giới.

Đề tài “Chiến lược xuất khẩu sản phẩm đường từ mật hoa dừa của Công ty TNHH Sản xuất kinh doanh tổng hợp Đông Á”, là công sức, tâm huyết của nhóm chúng tôi. Trong quá trình thực hiện có những thuận lợi, khó khăn nhất định, nên qua đây nhóm xin chân thành cảm ơn Trung tâm Thực nghiệm  Đồng Gò, đã tạo điều kiện thuận lợi để nhóm có thể hoàn thành bài nghiên cứu này. Xin gửi lời cảm ơn đến Ths. Phạm Tố Mai đã tận tình hướng dẫn để nhóm có thể hoàn thành tốt đề tài này, và tất cả các bạn quan tâm đến và lắng nghe đề tài này. Tất nhiên, đề tài cũng không tránh khỏi những thiếu sót cả về hình thức lẫn nội dung. Chúng tôi mong sẽ nhận được sự thông cảm, cũng như những lời góp ý chân thành và quý báu từ các bạn.



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_078468904

Read More

Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC

PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI...................................................................................................... 6

1. Đặt vấn đề..................................................................................................................................... 6

2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................................7

PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................................... 8

1. Xung đột ........................................................................................................................................8

1.1. Khái niệm .............................................................................................................................................. 8

1.2. Vai trò và ý nghĩ............................................................................................................................. 8

2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam.................................................. 8

2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam .......................................................... 8

2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam.......................................... 10

2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam .......................................................... 11

2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: ...................................... 12

2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột................................................................................... 15

2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam ............ 17

PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU .................................................... 23

1. Thiết kếmô hình nghiên cứu .......................................................................................... 23

1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày ................................................................... 23

1.2. Phương pháp sửdụng : ............................................................................................................ 23

1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : ......................................................................... 23

1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu:..................................................................................... 23

1.5. Các nội dung khảo sát chính: ................................................................................................ 24

2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi..................................................................... 24

2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: ................................................................................................ 24

2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang................................................................................... 24

2.3. Đối tượng kh ảo sát:...................................................................................................................... 24

2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát:........................................................................................ 24

2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: ............................................................................................ 25

2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình ......................................................................... 25

3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu:.................................................................. 25

3.1. Sửdụng phương pháp thống kê .......................................................................................... 25

3.2. Xây dựng biểu đồ.......................................................................................................................... 25

4. Kết luận từthực tếkhảo sát............................................................................................ 26

4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là ......................................... 26

4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam ............................. 27

4.3. Giải thích ............................................................................................................................................. 27

4.4. Kết luận ................................................................................................................................................ 28

5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29

5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau .................................................... 29







Thực hiện: Nhóm 6





GVHD: Nguyễn Văn Thụy





Trang 3/51









ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam



5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao ............................................. 32

5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp ....................................................... 32

5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên .................................................................................. 34

5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân

viên mới) ........................................................................................................................................................ 34

PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN...................................................................................... 37

1. Kết luận nội dung đềtài ..................................................................................................... 37

1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: ..................... 37

1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh:.................................................................................... 37

1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: ..................................................................... 37

1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài..................................................... 37

1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn ..................................................................... 37

2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm.......................................................................... 38

Tài liệu tham khảo: ....................................................................................................................... 40

PHỤLỤC 01 ...................................................................................................................................... 41

PHỤLỤC 02 ...................................................................................................................................... 45

PHỤLỤC 03 ...................................................................................................................................... 46

PHỤLỤC 04 ...................................................................................................................................... 48

PHỤLỤC 05 ...................................................................................................................................... 49

PHỤLỤC 06 ...................................................................................................................................... 50

PHỤLỤC 07 ...................................................................................................................................... 51









ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam



GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ T ỪVIẾT TẮT



Đị nghĩ Từviết

tắt

TNHH

KHĐT



Trách Nhiệm Hữu Hạn

KếHoạch Đầu Tư





Giảithích



ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam





PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI



1. Đặt vấn đề







Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ

tưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh

nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa

mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh

tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ

động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong

tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn

trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều.



Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi

gặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ

hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không

phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như

thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức

là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung.



Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng

21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Như

vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần

chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn.



Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu

cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết đị





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam



chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là

loạitrừ.



Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ

chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong

doanh nghiệp ViệNam”



2. Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam.

- Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế

- Nguồn gốc các xung đột trong thực tế

- Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế

- Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam





PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT



1. Xung đột



1.1. Khái ni ệm

Xung độtlà quá trình trong đ một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đốilậ

hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác.

1.2. Vai trò và ý nghĩ

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung

độtđợc tìm thấy ởmọinơ Xung đ cũng nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy ra

ởnhiề cấp độtừnhỏới lớn

Cầ phân biệtnhững mâu thuẫn và xung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theo

các chuyên gia, xung đ và mâu thuẫn có hại là về ình cả và liên quan đ việc không

hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải

quyếcác xung đột này.

Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ

ra sựmấkiểm soát trong tổchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người.

Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ

cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá nhân thay vì

tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe

dọa. Công ty sẽ ịàn phá vì những chuyệ này.

Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững

bấđồng vền ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở

nên tựmãn. Khi đ sẽcó rấít hoặ chẳng có chút sáng tạo nào.



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_078486048

Read More

Chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm Men Vodka

Men Vodka

MỤC LỤC

1. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH RƯỢU BIA NƯỚC GIẢI KHÁT Ở NƯỚC TA VÀ TẠI CÔNG TY AROWINE. 2

1.1 Kết qua hoạt động sản xuất kinh doanh ngành rượu bia nước giải khát của nước ta trong 10 năm trở lại đây và phương hướng phát triển của ngành trong những năm tới. 2

1.1.1.Những thành tựu phát triển của ngành 2

1.1.1.1 Có tốc độ tăng trưởng nhanh 2

1.1.1.2 Ngành đó được đầu tư cơ sở vật chất tương đối lớn 3

1.1.1.3 Ngành hoạt động có hiệu quả 3

1.1.2. Những mặt hạn chế, tiêu cực 4

1.1.3 Quy hoạch tổng thể và một số giải pháp phát triển ngành Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam đến năm 2010( bộ kế hoạch đầu tư ), với những nội dung chủ yếu sau đây: 8

1.1.3.1. Mục tiêu 8

1.1.3.2. Định hướng phát triển: 9

1.1.3.3. Các chỉ tiêu chủ yếu: 10

1.1.4 Cơ chế chính sách phát triển ngành rượu bia nước giải khát. 12

1.1.4.1. Chính sách đầu tư 12

1.1.4.2. Chính sách Tài Chính 13

1.1.4.3. Chính sách nguyên liệu 13

1.2 Phân tích môi trường ngành 13

1.2.1 Nhà cung ứng 13

1.2.2. Khách hàng 14

1.2.3 Các đối thủ cạnh tranh 15

1.2.4. Sản phẩm thay thế 16

1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh và phát triển của Công ty AroWine   16

1.3.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Hương Vang   16

1.3.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 17

1.3.3. Nguồn lực tài chính của công ty AroWine 18

1.3.4 Công cụ sản xuất   20

1.3.5. Sản phẩm 20

1.3.6. Thị trường 21

1.3.7. Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp 23

2. PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEN’VODKA 26

2.1. Khái quát chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 26

2.1.1. Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp 26

2.1.2. Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược 27

2.1.3. Phân tích chiến lược 27

2.1.4. Lựa chọn chiến lược 28

2.1.5. Thực hiện chiến lược 28

2.2. Các chiến lược kinh doanh và phát triển DN 28

2.2.1. Chiến lược tăng trưởng 28

2.2.2. Chiến lược ổn định 31

2.2.3. Chiến lược cắt giảm 32

2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 33

2.3.1. Yêu cầu của lựa chọn chiến lược 33

2.3.2. Các nhân tố chính để lựa chọn chiến lược 34

2.3.3. Phân tích môi trường 35

2.3.4. Ma trận định vị sản phẩm Men’ Vodka 38

2.3.5. Phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 41

2.3.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm men’ Vodka 44

3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEN’VODKA 45

3.1. Hệ thống mục tiêu của chiến lược 45

3.1.1. Mục tiêu tổng quát 45

3.1.2. Mục tiêu cụ thể 46

3.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp 47

3.2.1. Tập trung khai thác thị trường truyền thống 47

3.2.2. Mở rộng thị trường 49

3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm 50

3.3. Các chiến lược chức năng 51

3.3.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức 51

3.3.2. Chiến lược nguồn nhân lực 55

3.3.3.Chiến lược marketing 57

3.3.4. Chiến lược sản xuất, sản phẩm 59

3.3.5. Chiến lược tài chính 61

3.4. Quản trị sự thay đổi trong thực hiện chiến lược 62

3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 63



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_078465940

Read More

Dự án công ty rau xanh GreenVina

MỤC LỤC



PHẦN I:  NHẬP ĐỀ 1

1. Lý do hình thành đề tài 1

2. Mục tiêu của đề tài 1

3. Phân công công việc: 2

PHẦN II: THỦ TỤC PHÁP LÝ 3

1. Giấy phép kinh doanh: 3

2. Giấy phép chứng nhận về sản phẩm: 3

PHẦN III: TỔ CHỨC BỘ MÁY NHÂN SỰ 5

1. Sơ đồ tổ chức: 5

2. Phân công nhiệm vụ: 6

PHẦN IV: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 7

1. Sản phẩm kinh doanh: 7

2. Mô hình hoạt động 10_Toc250114249_Toc250114250

PHẦN V: HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖ TRỢ 16

1. Tình hình thị trường rau củ trái cây Việt Nam hiện nay: 16

2. Cơ hội cho thị phần rau, củ, trái cây của công ty Green Vina tại TP.HCM 18

3. Khách hàng mục tiêu và phân khúc sản phẩm 18

4. Đối thủ cạnh tranh 19

5. SWOT của Green Vina 20

6. Chiến lược 21

PHẦN VI: DỰ TRÙ KINH PHÍ DỰ ÁN 27

1. Lợi nhuận: 27

2. Dự trì thiệt hại: 28

3. Tính khả thi của dự án: 29

PHẦN VII: KẾT LUẬN 30

TÀI LIỆU THAM KHẢO 31

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN VỀ  ĐỀ ÁN 32



PHẦN I:  NHẬP ĐỀ

Lý do hình thành đề tài

Để hình thành đề tài này chúng tôi đi từ ý tưởng bắt nguồn từ nhu cầu thực tế của xã hội hiện nay. Đó chính là mối quan tâm về sức khỏe của những bà nội trợ, đạc biệt là nhu cầu về nguồn thực phẩm nông nghiệp sạch đang trở thành xu hướng trong đời sống xã hội hiện nay.Có hai cở sở chính để chúng tôi hình thành đề tài:

Xã hội ngày càng phát triển về cả kinh tế lẫn nhu cầu văn hóa, điều đó kéo theo những nhu cầu thông thường cũng trở nên đa dạng và đòi hỏi cao hơn. Người tiêu dùng hiện nay, đặc biệt là những gia đình có thu nhập từ trung bình khá trở lên rất quan tâm đến vấn đề an toàn thực phẩm. Họ luôn tìm kiếm một loại thực phẩm xanh vừa chất lượng vừa không có độc tố.

Tình hình ô nhiểm môi trường là một vấn đề khá bức xúc với nhiều tổ chức xã hội. Chúng tôi xây dựng ý tưởng này góp phần đi theo tinh thần vì trái đất xanh. Nghĩa là nguồn sản phẩm từ công ty đưa đến người tiêu dùng và các đối tác hoàn toàn không sử dụng các loại phân bón hóa học, cũng như các biện pháp mang tính phi môi trường.

Ngoài ra chúng tôi còn nhìn thấy được thị trường còn khá rộng của mặt hành thực phẩm xanh ở Việt Nam. Dựa vào tình hình phát triển của các cty cùng  thị phần, chúng tôi nhận thấy đây là thị trường có khả năng đem lại lợi nhuận cũng như khả năng lớn để phát triển trong tương lai.

Mục tiêu của đề tài

Chúng tôi thực hiện ý tưởng này nhằm mục tiêu thúc đẩy sự quan tâm về chất lượng sống của con người. Đồng thời đem đến cho khách hàng dịch vụ và sản phẩm tốt nhất mà chúng tôi có thể cung cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu và bắt kịp với xu thế sống khỏe của thế giới.Vì thế chúng tôi đề ra những mục tiêu rõ ràng như sau:

Hình thành một kế hoạch kinh doanh cụ thể nhằm xây dựng niềm tin về chất lượng cho khách hàng. Và đi đến xây dựng một thương hiệu uy tín vì sức khỏe của khách hàng.

Kết hợp giữa kinh doanh và chăm sóc khách hàng. Nhằm đem đến cho khách hàng những tiện ích khi sử dụng sản phẩm của chúng tôi.



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_838028447

Read More

Dự án kinh doanh nhà hàng

 nhà hàng

I.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ DỰ ÁN

I.1.1. Tên Dự Án

Tên dự án   : Dự án kinh doanh nhà hàng

Chủ đầu tư : Trung tâm đào tạo nghiệp vụ ăn uống Quả Táo Vàng

I.1.2. Giới Thiệu Chung Về Công Ty

Tên công ty: TRUNG TÂM ĐÀO TẠO NGHIỆP VỤ ĂN UỐNG QUẢ TÁO VÀNG

Là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo nghiệp vụ ăn uống tại Miền Bắc VN, đồng thời là nhà chuyên tư vấn, cung cấp các dịch vụ tiệc với chất lượng hoàn hảo, giá cả hợp lý. Đến với trung tâm các học viên sẽ được học tập trong môi trường chuyên nghiệp dưới sự hướng dẫn tận tình của đội ngũ giảng viên có kiến thức rộng và tay nghề cao. Hầu hết các giảng viên là những đầu bếp chuyên nghiệp đã và đang làm việc tại các khách sạn lớn và các đại sứ quán tại Hà Nội. Còn khách hàng khi đến đây sẽ có những buổi tiệc ngoan và thoả mái, giá cả phải chăng…

I.1.3. Hình thức đầu tư  : Thuê mặt bằng kinh doanh trong toà nhà

I.2. THỊ TRƯỜNG CỦA DỰ ÁN.

Hạ tầng cơ sở  là một bộ phận cơ bản của kết cấu hạ tầng kinh tế- xã hội có vai trò tạo điều kiện, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của một nền kinh tế hoặc một vùng. Đối với những đô thị lớn như Thành phố Hà Nội, sự phát triển của hạ tầng cơ sở còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Với vị trí, vai trò của Thủ đô cả nước theo Pháp lệnh Thủ đô, là trung tâm kinh tế, chính trị, du lịch, thương mại và văn hoá, hạ tầng cơ sở của Thành phố còn có ý nghĩa tiên phong so với các thành phố và các khu tập trung dân cư khác. Sự phát triển hạ tầng cơ sở của Thủ đô Hà Nội được đặt trong bối cảnh mục tiêu phải tiến kịp về trình độ tổ chức, quản lý đô thị so với các nước trong khu vực và quốc tế. Sự phát triển của hạ tầng cơ sở còn có ý nghĩa quan trọng quyết định việc đảm bảo tốc độ và chất lượng tăng trưởng kinh tế, giải quyết tốt các vấn đề xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân. Cùng với sự phát triển đó là nhiều toà nhà, cao ốc mọc lên, với nhiều mục đích khác nhau. Nhưng không phải toà nhà nào cũng đáp ứng đủ, thoả mãn nhu cầu của những người làm việc và sinh sống trong toà nhà. Nắm bắt được nhu cầu thiết yếu của những người làm việc và sinh sống trong toà nhà là vấn đề về dịch vụ ăn uống và đặc biệt là thưởng thức những món ăn ngon và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Trung Tâm Đào Tạo Nghiệp Vụ ăn Uống Quả Táo Vàng (Bên B) đã hoạch định cho mình chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu đó của khách hàng là:

-Khai thác tầng dịch vụ với diện tích 650m, toạ lạc trên tầng 15 của toà nhà 30 tầng nằm tại trung tâm thành phố.

-Số lượng người trong toà nhà khoảng 1.200. Dự kiến phục vụ khoảng 500 người một ngày.

-Khách hàng tiềm năng: thu nhập trên khoảng 10tr/tháng. Chất lượng dịch vụ là tiêu chí hàng đầu.

-Thời gian khai thác: Từ 7h - 17h hàng ngày ( thứ bảy, chủ nhật, ngày lễ nghỉ ).



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_838027049

Read More

Xây dựng website TMĐT ăn uống mammam.com.vn

ăn uống

 CHƯƠNG 1: MÔ TẢ DỰ ÁN KINH DOANH

Ý tưởng kinh doanh

Dạo quanh khu vực trung tâm thành phố Hồ Chí Minh như quận 1, 3, 5, 10 hết một vòng hoặc chỉ cần ngồi trên những chuyến xe buýt có lộ trình chạy qua khu vực đó và ngắm khung cảnh xung quanh, bạn sẽ rất dễ dàng nhận ra có rất nhiều tòa cao ốc văn phòng đồ sộ. Bên trong những tòa nhà đó là hàng ngàn nhân viên văn phòng với thời gian làm việc chính tại văn phòng thường là từ 8h sáng tới 17h chiều, đa số họ đều làm việc với máy tính có kết nối internet. Trong quá trình làm việc căng thẳng hoặc bận rộn, năng lượng từ các bữa ăn chính được nạp vào cơ thể giới nhân viên văn phòng nhanh chóng bị hao hụt, khiến nhu cầu bổ sung năng lượng trong những khoảng thời gian ngoài bữa chính là cần thiết để duy trì sức khỏe và đảm bảo hiệu quả công việc. Tuy nhiên, với công việc bận rộn và vị trí văn phòng là nằm bên trong những tòa nhà cao tầng, việc tạm ngưng làm việc để đi mua đồ ăn sẽ gây ảnh hưởng rất lớn không chỉ tới công việc mà cả sức khỏe, nhất là đối với giới nữ. Dự trữ thức ăn nhẹ, ăn nhanh là điều đơn giản và dễ dàng nhất để khắc phục điểm yếu đó, nhưng cần phải có các phương tiện, dụng cụ để dự trữ, chế biến, bảo quản đồ ăn sẵn, điều này cũng đòi hỏi phải bỏ ra một khoản đầu tư và thời gian chuẩn bị kha khá, chưa kể đến việc phải dọn dẹp sau khi ăn, uống xong.

Đánh vào yếu điểm của hai phương thức trên cùng việc tận dụng lợi thế kinh doanh online, cũng như để tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn đảm bảo tốt nhu cầu bổ sung năng lượng nhanh chóng, tiện lợi cho giới văn phòng, ý tưởng kinh doanh thức ăn nhanh, ăn nhẹ, ăn vặt qua mạng của chúng tôi ra đời. Với việc thiết kế một website chuyên phục vụ các món ăn cho bữa phụ, đảm bảo dinh dưỡng, sự tiện lợi, giá cả cạnh tranh cùng thời gian phục vụ nhanh chóng, chúng tôi tin rằng đây sẽ là một kênh phục vụ ăn uống mới có thể đáp ứng tốt nhu cầu của giới nhân viên làm việc tại các khu văn phòng

Song song với ý tưởng trên, chúng tôi còn cung cấp “Dịch vụ TẶNG đồ ăn online” trên website của mình. Bạn sẽ cảm thấy như thế nào nếu bạn được nhận một món quà bất ngờ không phải là quà, hoa hay bất cứ loại quà tặng thông thường nào khác mà là một chén soup nghi ngút khói vào 10h tối khi trời se lạnh, hay một hũ kem với loại kem mà bạn cực kì thích vào trời chiều nắng oi bức từ ai đó quan tâm tới bạn, hoặc bỗng dưng một ngày đẹp trời cả văn phòng nhận được một bàn ăn với những món ăn, thức uống nhẹ vào tầm xế chiều từ sếp của mình khi sếp đang đi công tác xa. Hẳn bạn sẽ nhận thấy một cảm xúc rất lạ xen lẫn với sự thích thú.

Với tên website là “mammam.com.vn”, mang tính vui nhộn, dễ đọc, dễ nhớ và đúng với mục đích, nội dung của ý tưởng. Chúng tôi sẽ cố gắng để “mammam.com.vn” nhanh chóng đi vào và bền vững trong lòng khách hàng với sự phục vụ ân cần nhất.

Mô hình kinh doanh

Vì mới đi vào hoạt động nên chúng tôi chọn địa bàn hoạt động là quận 1 và quận 3, kế hoạch là sau 6 tháng hoạt động sẽ mở thêm cơ sở trên địa bàn quận 10, 11, phú nhuận, gò vấp, bình thạnh..

Website chỉ nhận những đơn hàng trên 50000đ

Chúng tôi không trực tiếp tạo ra sản phẩm mà lấy từ các cơ sở khác, tức là chúng tôi chỉ đóng vai trò trung chuyển, tuy nhiên Website vẫn đứng ra đảm bảo chất lượng nguồn cung.



MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MÔ TẢ SẢN PHẨM 1

1. Ý tưởng kinh doanh 1

2. Mô hình kinh doanh 3

3. Mô tả sản phẩm 3

3.1. Dịch vụ cung cấp đồ ăn 3

   3.1.1. Thực đơn các món mặn 3

   3.1.2. Thực đơn các món ngọt 10

3.2. Dv tặng đồ ăn online 15

4. Hình thức thanh toán 16

4.1. Thanh toán cho dịch vụ cung cấp đồ ăn 16

4.2. Thanh toán cho dịch vụ tặng đồ ăn 16

5. Chiến lược marketing 17

5.1. Chiêu thức marketing 17

5.2. Chăm sóc khách hàng 19

CHƯƠNG 2: MÔ TẢ WEBSITE 20

1. Trang chủ 20

2. Món ăn 21

3. Tặng đồ ăn 21

4. Liên hệ 21

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH SWOT VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 22

1. Phân tích SWOT 22

2. Phân tích đối thủ cạnh tranh 25

3. Điểm khác biệt của mammam.com.vn 26

4. Kết luận



Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_840335002

Read More

Quản trị kinh doanh dịch vụ tại khách sạn Sài Gòn

khách sạn Sài Gòn

A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN SÀI GÒN:        

Địa chỉ:       41- 47 Đông Du, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh

Điện thoại:    (84-8) 38299734

Fax:           (84-8) 38291466

Email:         saigonhotel@hcm.vnn.vn, reservation@saigonhotel.com.vn

Website:       www.saigonhotel.com.vn

1. Lịch sử hình thành, phát triển:

- Thành lập năm  1968 với tên gọi ban đầu là Peninsula Hotel. Khách sạn nằm tại khu trung tâm thương mại, du lịch của thành phố. Sau ngày giải phóng, khách sạn tiếp tục hoạt động dưới sự quản lý của Nhà nước. 

- Năm 1997 UBND TP đồng ý chuyển thể Khách sạn Sài Gòn từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần Khách sạn Sài Gòn. 

- Năm 2001 Cổ phiếu của Công ty niêm yết và giao dịch trên sàn HOSE.        

2. Vị thế của khách sạn:

Khách sạn Sài Gòn có lợi thế là nằm ở vị trí trung tâm, nơi tập trung các cửa hiệu, bar, các điểm vụi chơi. Khách sạn thực sự là một nơi ở tuyệt vời cho du khách lưu trú tại TP HCM. Từ khách sạn du khách chỉ mất:

25 phút để đi đến sân bay Tân Sơn Nhất

10 phút để đi đến chợ Bến Thành

06 phút để đi đến nhà thờ Đức Bà

07 phút để đi đến Dinh Thống Nhất

-    05 phút để đi đến Bưu điện Trung tâm Thành phố

3. Lĩnh vực kinh doanh:

Tuy không phải là một khách sạn nổi tiếng được nhiều người biết đến nhưng Sài Gòn Hotel là một trong những khách sạn lâu đời tại thành phố, với hơn 43 năm hoạt động, từ năm 1968 với tên gọi Penisula Hotel. Với bề dày thời gian hoạt động, khách sạn có nhiều dịch vụ cung cấp cho khách hàng, rất đa dạng như : 

Dịch vụ phòng nghỉ, văn phòng cho thuê. 

Dịch vụ ăn uống và vũ trường, karaoke.

Thu đổi ngoại tệ cho khách. (Theo giấy phép của cơ quan chức năng). 

Dịch vụ du lịch, lữ hành quốc tế và trong nước, vận chuyển khách du lịch. 

Dịch vụ vui chơi giải trí, bán hàng lưu niệm.

Dịch vụ phòng họp cho khách tại khách sạn.

Dịch vụ xoa bóp, dịch vụ xông hơi.

B. QUẢN TRỊ KINH DOANH DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN:

I. QUẢN TRỊ MARKETING DỊCH VỤ:

1. Xác định khách hàng mục tiêu:

Khách hàng mục tiêu mà khách sạn Sài Gòn nhắm đến hiện nay là khách du lịch trong và ngoài nước, đặc biệt là các tổ chức, công ty du lịch, các đối tượng là cựu chiến binh Mỹ, các tour hành hương. 

2. Phân tích hiệu quả marketing mix trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng:

P1 – PRODUCT

* Dịch vụ phòng nghỉ:

Nói tới kinh doanh khách sạn thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này.

Khách sạn Sài Gòn đã đầu tư xây dựng trang thiết bị cơ sở vật chất cho khách sạn, với tổng số 100 phòng chất lượng du lịch đạt tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 5 loại: Superior, Duluxe, Senior Deluxe, Executive, Saigon Suite.

Mỗi phòng đều được trang bị các tiện nghi đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi màu, bắt được 8 kênh truyền hình quốc tế, một bộ salon…và các đồ đắt tiền như tủ quần áo, bàn nước, bàn trang điểm, bàn làm việc, điện thoại… khu vực vệ sinh được trang bị các tiện nghi sang trọng như vòi hoa sen, buồng rửa mặt tự động, máy nước nóng lạnh, máy sấy tóc…

Chất lượng phục vụ giữa 5 loại phòng hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên trang thiết bị trong những loại phòng này lại có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối với loại phòng đặc biệt với chất lượng dịch vụ cũng đặc biệt, chủ yếu là dành cho khách VIP. Họ thường xuyên là nguyên thủ quốc gia hay những thương gia giàu có.

Nhìn chung, dịch vụ phòng nghỉ mà khách sạn Sài Gòn cung cấp cũng tương tự như các khách sạn cùng tiêu chuẩn khác, tuy nhiên một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ lưu trú và đồng thời tạo nên sự khác biệt cho Sài Gòn - đó chính là địa điểm khách sạn và cảnh quan xung quanh.

* Nhà hàng Sài Gòn Paris

Song song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu trên đây, khách sạn Sài Gòn còn có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ sung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống do bộ phận nhà hàng đảm nhiệm. Nhà hàng Sài Gòn Paris với sức chứa 300 người, toạ lạc tại lầu 9 của khách sạn, là một vị trí thuận tiện và lý tưởng cho việc tổ chức các party. Khi ánh đèn thành phố đang lên, các trang trí bên trong bằng gỗ của nhà hàng Sài Gòn Paris sẽ làm cho bạn cảm thấy thư giãn và ấm cúng.

Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng khách sạn Sài Gòn Paris có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị.

* Các dịch vụ bổ sung khác:

Bên cạnh những dịch vụ chính như dịch vụ phòng nghỉ, Nhà hàng Sài Gòn Paris, khách sạn Sài Gòn còn có các dịch vụ bổ sung khác như : dịch vụ cho thuê phòng họp, cho thuê văn phòng đại diện, massage…

Các dịch vụ bổ sung vô cùng đa dạng tại khách sạn Sài Gòn thật sự đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng.

Download:



http://www.facebook.com/download/651363934902760/VanLuong.Blogspot.Com_KSS%C3%A0iGon.doc

Read More

Xuất khẩu áo len Lâm Hà sang Canada

Lời mở đầu 2

I.Sơ lược về doanh nghiệp và sản phẩm 3

II. Canada- Thị trường tiềm năng cho hàng dệt may 4

Khái quát chung về Canada 4

Tập quán thương mại 4

Tình trạng pháp lý 6

Phân khúc thị trường 7

III. Phân tích SWOT 8

IV. Chiến lược thâm nhập thị trường 10

Chiến lược sản phẩm 10

Chiến lược giá

Chiến lược xúc tiến

Chiến lược phân phối

V. Tổ chức thực hiện

1.    Phân bổ công việc

2.   Xúc tiến thực hiện

3. Đánh giá, bổ sung hoàn thiện chiến lược

VI. Kết luận

Sơ lược về doanh nghiệp và sản phẩm:

Doanh nghiệp : CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT ÁO LEN XUẤT KHẨU LÂM HÀ 

Lĩnh vực hoạt động :Xuất khẩu sản phẩm len thủ công.

Thời gian thành lập : 10/2007

Vốn điều lệ : 10 tỷ

Thị trường đã và đang hoạt động : Mỹ,Đức, CH Czech, Đài Loan,Úc,….

Thị trường dự kiến thâm nhập : Canada

Trụ sở chính : ĐÀ LẠT

Trên cơ sở là một trong những ngành nghề truyền thống của địa phương, tháng 10 năm 2007, công ty Lâm Hà đã đi vào hoạt động với lĩnh vực chủ yếu là sản xuất và xuất khẩu áo len với số lượng nhỏ. Với mẫu mã đẹp, thời trang và phù hợp với thời tiết, sản phẩm của công ty đã nhanh chóng tiếp cận thị trường các nước này cũng như mở rộng sản xuất và xuất khẩu thêm các sản phẩm may mặc khác. Đến cuối năm 2008, công ty đã mở rộng thị trường xuất khẩu ra các nước khác và doanh thu đã nhanh chóng tăng cao. Hơn 3 năm hoạt động trong lĩnh vực đan len xuất khẩu, mặt hàng len của công ty Lâm Hà đã có mặt ở nhiều nước trên thế giới. Với một quy trình sản xuất theo chiều dọc, nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh sợi, vải dệt, vải đan và các sản phẩm may mặc, được tín nhiệm bởi hầu hết các khách hàng của chúng tôi trên khắp thế giới. Chiến lược phát triển của Lâm Hà đảm bảo rằng chất lượng và thời gian được kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất. Hiện tại, công ty có 4 cơ sở sản xuất tại các huyện thị phía nam của tỉnh Lâm Đồng. Tạo việc làm cho hàng trăm lao động thường xuyên và hàng nghìn lao động thời vụ của địa phương. Năng lục sản xuất : 500.000 – 1.000.000 sản phẩm/năm. 

Nhờ khảo sát thị trường và nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu, chúng tôi đã thu được những thành công đáng kể. Năm 2008 đạt Cup vàng Hội chợ Diễn đàn kinh tế châu Á - Thái Bình Dương,Giải thưởng Doanh nghiệp Hội Nhập và Phát triển năm 2009. Đây là những giải thưởng mang tính khích lệ, động viên,  nhưng có tác dụng rất lớn, vì nó tạo nhiều cơ hội để thương hiệu áo len Lâm Hà được giới thiệu hình ảnh Việt Nam đến với thế giới.

Năm nay chúng tôi muốn đưa sản phẩm của mình sang thị trường Canada nhằm tiếp cận thị trường đa dạng và rộng lớn này.

Canada là đất nước rất đa dạng về chủng tộc và văn hóa dẫn đến đa dạng về nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng. Phần lớn các công ty dệt may Canada có quy mô sản xuất nhỏ do dân số Canada chỉ bằng 1/10 dân số Mỹ. Canada được xếp vào hàng các nước có mức nhập khẩu hàng dệt may bình quân đầu người cao nhất trên thế giới. Ngành công nghiệp thời trang Canada lại phụ thuộc nhiều vào việc nhập khẩu vải sợi (mặt hàng phải chịu thuế,mức thuế dao động từ 9% đối với sợi len, đến 16% đối với sợi dệt). Thêm vào đó,do chi phí lao động trong nước tương đối cao nên giá thành hàng may mặc nội địa bán lẻ của Canada thường xuyên cao hơn so với hàng nhập khẩu. Các mặt hàng nhập khẩu giá thấp có chỗ đứng trên thị trường bán lẻ giá thấp và trung bình.Các mặt hàng có chất lượng cao cấp, giá cao thường được sản xuất từ các loại vải chất lượng tết bởi những thợ may giỏi ở Canađa hoặc một số nước Châu âu. Riêng năm 2003, ngành công nghiệp này đã chi 123 triệu CAD cho mua sắm máy móc, thiết bị hiện đại và nhà xưởng, trong đó 67% chi phí đầu tư là của các công ty cắt may. 

Trong các chủng loại hàng may mặc nhập khẩu thì mảng hàng giá thấp đến trung bình chiếm thị phần đáng kể. Thêm nữa người tiêu dùng Canada luôn có nhu cầu về hàng may mặc làm từ sợi tự nhiên, ở mức giá cạnh tranh. 

Với nhu cầu và thị hiếu này của người tiêu dùng Canada, đây chính  là thị trường tiềm năng đối với mặt hàng may mặc xuất khẩu Việt Nam. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, tính đến tháng 8 năm 2010 kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam sang thị trường Canada đạt 86,95 triệu USD, trong đó dệt may đạt 24,91 triệu USD, chiếm 28,6 % tổng giá trị hàng hóa xuất khẩu, tăng 89,5 so với cùng kỳ năm ngoái.

Hơn nữa,đối với mặt hàng dệt may khi xuất sang Canada, hiện nay chưa có rào cản thương mại, thuế quan hay phi thuế quan được áp dụng, đây là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam.Bên cạnh đó,càng những năm về sau tốc độ tăng trưởng càng nhanh đã đưa Việt Nam vươn lên vị trí thứ 44 trong số các nước xuất khẩu sang Canađa. Theo cơ quan Thống kê Canađa, xuất khẩu của Việt Nam sang Canađa 7 tháng đầu năm 2005 tăng 33,4%, đạt 237,75 triệu USD, nhập khẩu tăng 182,2%, đạt 109,3 triệu USD. Điều  này cho thấy, càng ngày các doanh nghiệp của hai nước càng quan tâm và đánh giá đúng tiềm năng của nhau hơn.

Vì tất cả các thuận lợi nêu trên, công ty của chúng tôi nhận thấy Canada chính là một thị trường mới đầy tiềm năng để cung ứng sản phẩm áo len xuất khẩu mang thương hiệu Lâm Hà.

Download:



https://www.sugarsync.com/pf/D6086693_699_840324742

Read More